| |
|
Avtor: Mojca Drevenšek
Naslov: Spodbujanje ustvarjalnosti: Tudi žabe zmorejo leteti visoko
GOSPODARSKI VESTNIK, Številka: 5, Datum: 03.02.2000
Rubrika: Kariera, Stran: 48
|
|
|
|
Že Thomas Edison je zatrjeval, da je genij "en odstotek inspiracije in 99 odstotkov perspiracije", torej potenja in truda. To velja tudi za lastnost ustvarjalnega mišljenja, ki jo lahko z izbranimi tehnikami spodbujamo in krepimo
Sposobnost ustvarjalnega mišljenja ostaja v številnih poslovnih okoljih žal prezrta in celo zatrta, predvsem zaradi napačnega razumevanja. Mnogi jo namreč povezujejo z umetnostjo ali z izražanjem zelo izvirnih idej. To pa v poslovnem življenju ne zadošča: kreativna ideja mora biti tudi praktično koristna, izboljšati mora proces ali storitev, skratka bolje mora prodajati. Čeprav so mnogi prepričani, da ustvarjalnost nima kaj iskati v službah, kot so računovodska, analitska in podobne, se tudi na teh področjih pojavlja več koristnih novosti, ki jih ponavadi uvajajo ustvarjalni ljudje. Rezultati raziskav so nakazali več področij, pomembnih za razvoj in spodbujanje ustvarjalnosti v delovnem okolju; hkrati so to tudi področja, na katerih najpogosteje prihaja do "tihega" zatiranja ustvarjalnosti.
Izzvati, prepustiti, spodbujati
Med ukrepi, s katerimi lahko šefi spodbudijo ustvarjalnost zaposlenih, je morda najbolj učinkovito, da dodelijo pravim ljudem prave naloge, usklajene z njihovim znanjem in ustvarjalnimi zmožnostmi. Kje je meja zahtevnosti, ki preprečuje zdolgočasenost ob prelahki nalogi oziroma občutek nemoči pred pretežko nalogo, ostaja vprašanje. Zato je ključno dobro poznavanje zaposlenih in njihovih sposobnosti. Izjemno pomembna je tudi svoboda v smislu nepopolne avtonomije: strateški cilji morajo biti jasno opredeljeni, odkrivanje poti do njih pa je treba prepustiti zaposlenim. Samostojnost pri delu namreč bistveno povečuje notranjo motiviranost zaposlenih ter jim omogoča, da se problemov lotevajo po svoje. Podobno kot pri dodeljevanju pravih nalog pravim ljudem je pozornost potrebna tudi pri sestavljanju skupin. Pogosta napaka je sestavljanje enotnih timov, ki do rešitev sicer res pridejo hitreje, z manj motnjami in v prijetnem ozračju, a hkrati njihove rešitve nimajo visoke kakovosti, saj se sodelujoči prehitro strinj
ajo drug z drugim.
Pogosta napaka v podjetjih je tudi neodprtost za nove ideje. Če so predlogi praviloma predmet šefove kritike, jih zaposleni po nekaj neuspešnih poskusih raje zadržijo zase. To pa gotovo ne prinaša rešitev! Seveda podpora nadrejenih ne zadošča, če ustvarjalnosti ne spodbuja celotna organizacija. Celotni sistem vrednot v podjetju mora nedvoumno spodbujati kreativna prizadevanja, četudi niso vedno popolnoma uspešna. Ni za las privlečeno, da je veliko izumov nastalo po golem naključju ali celo zaradi napake: zelo ustvarjalni ljudje delajo namreč več napak kakor povprečni prav zato, ker preskušajo več zamisli.
Protiustvarjalna samocenzura
Uvodno Edisonovo trditev o "sestavi" genija, katerega glavni del sta trud in pot, potrjuje tudi anekdota o žabi, naveličani bedne usode počasne močvirske živali, ki za nasvet, kako bi se naučila leteti, povpraša modro sovo. Ta ji odgovori, da mora počakati, dokler ji ne zrastejo krila, potem pa naj z njimi maha in zagotovo bo poletela. Ko žaba vprašujoče potarna, kako naj vendar to doseže, se sova ujezi: "Jaz ti ponujam načelno rešitev, ti pa me sprašuješ po podrobnostih. Za to se boš morala potruditi sama!" Tako lahko tudi za ustvarjalno mišljenje in njegovo spodbujanje rečemo, da so ustvarjalni ljudje kot sove, rojene s krili, zato si težko predstavljajo življenje brez letenja; neustvarjalnim žabam pa krila nikoli ne bodo zrasla, naj se še tako trudijo.
Čeprav se vrhunske ustvarjalnosti ni mogoče priučiti, pa so številne metode in tehnike v pomoč pri lastnem spodbujanju in navajanju na inventivno mišljenje. Kar 19 tovrstnih tehnik v svoji knjigi "Ustvarjalno mišljenje" navaja dr. Velimir Srića ter poudarja, da je težava v nas, če žaba noče leteti. V nas deluje nekakšna protiustvarjalna samocenzura, ki smo si jo pridobili z vzgojo ali izobrazbo. Ta samocenzura se kaže na primer tako, da v rešitev kake težave uvajamo več omejitev, kot jih v resnici je, da se preveč zanašamo na ustaljeno gledanje na vprašanje ter se izogibamo neznanim, redkim ali nepreizkušenim možnostim. Poleg tega v stvareh prevečkrat iščemo le red, pravilnost in simetrijo, ne pa "nepravilnih" rešitev, hkrati pa tudi pričakujemo, da ima stvar eno samo, najboljšo rešitev. S številnimi tehnikami se lahko ne le izognemo protiustvarjalni samocenzuri, ampak dosežemo več: naučimo žabo leteti.
Možgani na dopustu?
Med drugimi tehnikami za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja, ki jih v svoji knjigi omenja Velimir Srića, so tudi številne metode, ki jih lahko izvajamo sami. Tak primer je tehnika svobodnih asociacij, imenovana tudi "možgani na dopustu", ki temelji na ustvarjanju idej. Te nam pridejo na misel, če dopustimo, da naš duh svobodno tava in išče. Za izhodišče uporabimo besedo, skico, vonj ali občutek, povezan s predmetom, o katerem razmišljamo. Pri tem je bistveno, da si zapisujemo vsebino vseh "škatel" v možganih, do katerih nas te svobodne asociacije pripeljejo. In čeprav je večina idej norčavih in popolnoma neuporabnih, obstaja velika verjetnost, da se med njimi skriva prava rešitev.
Tako so tudi v raziskavi, ki so jo pred kratkim izvedli v Nemčiji med srednjimi menedžerji, ugotovili, da jih kar 15 odstotkov "sanjari" na delovnem mestu. Zdravniki in psihologi pa so potrdili, da to koristi tako zdravju kot delu, saj človeku omogoča stik z lastno podzavestjo, poleg tega pa je zidanje gradov v oblakih v večina primerov povezano z delovnim procesom in ga izboljšuje.
POUDAREK 1:
Pomembni področji za spodbujanje ustvarjalnosti sta čas in denar - kot vira, ki ju ne sme biti premalo, nikakor pa ne tudi preveč
POUDAREK 2:
Zelo ustvarjalni ljudje delajo več napak kakor povprečni zato, ker preskušajo več zamisli
OKVIR:
Ko je direktor tajnica in narobe
Ena najstarejših in zelo učinkovitih metod je tako imenovana personifikacija ali igranje vlog, ko si predstavljamo, da smo nekdo drug in da opravljamo njegovo delo. Tako se postavimo v položaj, v katerem na predmete in pojave okoli sebe gledamo skozi tuja očala. Metoda je zelo koristna v delovnem okolju, ko si na primer člani kakega oddelka med seboj zamenjajo vloge, nato pa vsak od njih predlaga, kako bi reševal težave, opravljal dela ali se obnašal do drugih, če bi bil oseba, za katero si v tej igri zamišlja, da je. Cilj takšne zamenjave je boljše razumevanje problemov, ki nastajajo pri delu skupine, in snovanje idej, kako delo izboljšati.
|
|
|
|
|
|
