| |
|
Avtor: mag. Henrik
Dovžan
Naslov: Marketinške ideje: inovativnost in konkurenčne
strategije
SVETOVALEC iz Gospo. vestnika, Številka:
13, Datum: 24.03.1994
Rubrika: Svetovalec,
Stran: 62
|
|
|
|
1. Inovacija, inovativnost - podjetnik - podjetništvo
Tržna konkurenca, s kakršno se čedalje bolj soočajo naši
podjetniki - tako na domačem kot na zunanjih trgih,
spreminjajoče potrebe, okus in želje odjemalcev, spreminjajoča
tehnologija ipd., sili naše poslovneže k stalnemu
izboljševanju in pocenitvam obstoječih proizvodov in k iskanju
novih proizvodov. Življenjski ciklus, tj. obdobje, ko je
mogoče kakšen proizvod v nespremenjeni obliki uspešno
prodajati, se v našem stoletju prav zaradi močne prisotnosti
raziskovalno-razvojne komponente v gospodarskem življenju,
drastično skrajšuje. Z izboljšavami v kvaliteti in obliki ter
z zniževanjem produkcijskih stroškov bomo sicer lahko
podaljšali življenjsko dobo proizvoda, vendar bomo prej ali
slej potrebovali nov proizvod, če želimo stopnjo dobička
ohraniti na enakem nivoju ali jo celo dvigniti.
V dobi,
ko so bili življenjski ciklusi proizvodov relativno
daljši, se
je konkurenca med podjetji odvijala predvsem na
bojišču
učinkovitosti in stroškov. Tem pogojem je predvsem
ustrezal t.i.
znanstveni menedžment. Danes pa se konkurenca
odvija predvsem na
področju kreativne inovacije, ki zahteva
tudi specifične oblike
organizacije (npr. grozdno
organizacijo) in vodenja podjetja
(skupne vrednote, kadri,
ravnalni slog ter znanja, sposobnosti
in veščine), katerih
značilnost je inovacijska sposobnost.
Pri raziskovalno-razvojnem delu moramo pri inovativnih
postopkih jasno ločiti dva pojma oziroma dva procesa:
-
invencijo, ki pomeni novo znanje oziroma proces kreacije
novega
znanja in
- inovacijo, ki pomeni gospodarsko uporabo novega
znanja oz.
proces gospodarske uporabe invencije.
Glavni
namen inovacije je gospodarsko uspešna uporaba novega
znanja,
namen invencije pa je pridobitev novega znanja.
Podjetnika
zanima predvsem celoten proces inovacije, saj
praviloma šele ta
kot sistem dejavnosti med seboj povezanih
členov daje
gospodarske rezultate.
Odnos med inovativnostjo in
podjetništvom. Ko obravnavamo
upravljanje (menedžment), si
navadno predstavljamo optimalno
uporabo razpoložljivih virov;
pri podjetništvu pa mislimo na
nekaj več, gre za inovativno
upravljanje, ki je usmerjeno v
smotrno in organizirano
preučevanje sprememb z vidika
priložnosti, ki jih spremembe
vsebujejo. Za podjetnika
sprememba ni toliko nevarnost kot
priložnost za inovacijo, ki
je pogoj za ustvarjanje novih virov.
Podjetništvo in inovativnost sta osnovna dejavnika
uspeha v
dobi negotovosti, v kakršni smo danes. V razmerah
negotovosti,
pogostosti in kompleksnosti sprememb se lahko
podjetnik obdrži
samo, če je usmerjen k iskanju sprememb, ki jih
izrablja kot
priložnosti in ne kot svarila ali nevarnosti. To pa
seveda
predpostavlja inovacije, ki so jedro podjetništva. Zveza
med
podjetništvom in inovativnostjo je neposredna. Inovacija je
specifičen inštrument podjetništva. To je namreč akt, s
katerim podjetnik oplemeniti vire z novo možnostjo ustvarjanja
bogastva. Tako pojmovana inovacija prispeva k donosnosti
virov, saj je podjetništvo optimalno kombiniranje dejavnikov
proizvodnje, s katerimi dosegamo maksimalno učinkovitost
podjetja, ki mora v tržnih razmerah gospodarjenja maksimalno
zadovoljiti potrebe porabnikov ob ustvarjanju primernega
dobička.
Inovacija je v bistvu dvopomenska beseda: po
eni strani pomeni
ustvarjalno generiranje novih izdelkov in
storitev, po drugi
pa odzivnost organizacij na spremembe, ki se
dogajajo v
okolju. Okolje je večplastno, zato so tudi spremembe
večsmerne: spreminjajo se potrebe porabnikov, izboljšuje se
strokovnost konkurentov, spreminja se okus javnosti,
spreminjajo se mednarodni ekonomski odnosi in tudi vladni
ukrepi.
Poslovnež je podjetniško in inovativno naravnan
takrat, če se
lahko ustrezno odziva na vse te spremembe, bodisi
hkrati ali v
določenih sekvencah. Notranje podjetništvo
(intrapreneurship)
pa je danes ena izmed najbolj aktualnih in
preučevanih tem.
Kako zadržati, oblikovati podjetne ljudi v
organizaciji in jim
omogočiti samostojno, podjetniško delovanje?
Pridobivanje novega znanja: potrebe trga in investicije
zahtevajo od podjetnikov, da si pridobe nove sposobnosti,
znanja, izkušnje, ki jih morajo venomer izpopolnjevati. Takšna
znanja omogočajo podjetnikom, da delajo, živijo in se
razvijajo. To je v bistvu investicija, ki se nikdar ne neha.
Ekspertno, strokovno in funkcionalno - delovno znanje bi
moralo postati čedalje bolj splošno znanje za podjetnika.
Prepad med specializiranim, teoretičnim znanjem in praktičnim
znanjem bi moral biti čedalje manjši. Ne samo to, povratne
informacije s trga, o plasmaju proizvodov in storitev, bi
morale priti do vsakega zaposlenega v organizaciji. Tako bi
prišlo do večjega zavedanja in prevzemanja ustreznih akcij za
izboljšanje stanja.
2. Od invencije do inovacije
Da bi proces od invencije (pridobitve novega znanja) do
inovacije (gospodarske uporabe novega znanja) potekal čimbolj
nemoteno, se mora uspešen podjetnik prepričati, da so hkrati
izpolnjeni vsaj trije pogoji:
- obstajati morajo tržne
potrebe, ki jih določajo ekonomske
zakonitosti;
-
obstajati mora nova (relativno, glede na obstoječo
industrijo in
trg) proizvodna oblika, določena s statusom
tehnologije;
- obstajati morajo ustvarjalni inovativni ljudje, oboroženi
s
potrebnim znanjem za izvedbo inovacijskega procesa.
Iz
tega sledi, da inovacija sama zase ni dovolj, kajti da bi
bila
uspešna, jo je potrebno materializirati in seveda
prodajati.
Potrebujemo torej tehnološko inovacijo, ki
predstavlja novo
uporabo znanosti in tehnologije za specifično
uporabo. Prvi
pogoj, da sploh smemo govoriti o inovaciji, je
torej absolutna
originalnost (in ne originalnost v izboljšanju
znanih procesov).
Postopek uresničitve inovacije poteka v več fazah. Fazo
generiranja ideje lahko izvedejo le ustvarjalni ljudje, ki
delujejo v ustreznem okolju (ustrezna oprema, potrebna
sredstva, ustvarjalno okolje itd.) in so sposobni s sintetskim
pristopom tudi okolici prikazati bistvo ideje.
Sledi
predlog in doba dozorevanja, v kateri odmre polovica
idej zaradi
tehničnih in drugih vzrokov (hitrejša konkurenca,
sprememba na
trgu, pomanjkanje sredstev itd.). Težko je
opredeliti, ali ima v
tej fazi prednost majhno fleksibilno
podjetje, kjer so
interakcije med zaposlenimi pristne in
prenos informacije hiter,
ali večje podjetje, ki zmore tudi
rizične naložbe. V tem delu
procesa obstaja v naših razmerah
dokaj prazen prostor, ki ni
pokrit z ustrezno zakonodajo, niti
z ustreznim načinom zbiranja
rizičnega kapitala.
Problem postane še aktualnejši v fazi
implementacije ideje v
proizvodnjo. V tej fazi je namreč
potrebno investirati
pretežni del potrebnih sredstev (in
porabljenega časa),
finančnih povratnih učinkov pa še ni. Zato
ni čudno, da se v
tej fazi zaključi večina projektov, žal brez
ustreznega
rezultata.
Posebno zanimiva so tudi dognanja
o odnosu med rezultati
raziskovalne dejavnosti ter sredstvi in
načinom organizacije
teh dejavnosti v ZDA. Posebna študija
Ameriške nacionalne
znanstvene ustanove (National Science
Foundation) ugotavlja,
»da so male firme proizvedle okoli
štirikrat več inovacij na
dolar, investiran v razvoj in
raziskovanje, kot srednje velike
firme in okrog 24-krat več kot
velike firme«.
Ekonomist Burton Klein (Dynamic Economics,
1977, Harvard
University Press, Cambridge, Mass.) pa ugotavlja,
da do
velikih prodorov novosti le redko, če sploh kdaj, prihaja
na
področju velikih firm.
Če projekt preživi tudi fazo
implementacije, je potrebno
intenzivno delo v trženju in pri
izboljšavah procesa, ki jih v
naših razmerah pogosto proglasimo
za inovacijo ali uspehe, ki
so plod lastnega znanja, v resnici
pa so le pogoj za znižanje
stroškov proizvodnje in
konkurenčnosti na trgu.
Vozel, ki ga bomo morali razvozlati
ob prenosih raziskovalnih
dosežkov v prakso, ni enostaven. Kljub
temu pa lahko
ugotovimo, da se stvari premikajo na boljše.
Poteka akcija
vzgoje mladih inovativnih nosilcev napredka
(generatorjev
idej), delovanje slovenskih podjetniških centrov,
izobraževanje v šoli podjetništva itd.
Kadrovski
primanjkljaj in prilagajanje zakonodaje se bo s
kontinuirano
akcijo vsekakor dalo odpraviti. Najteže bo
zmanjšati pretok
sredstev od dobrih k slabim gospodarjem, ki
zaradi prevelike
potrebe še vedno ne zaznavajo težav, v
katerih so. To spoznanje
pa je pogoj, da pričnemo drugače
razmišljati in se racionalno
obnašati.
V zaostrenih gospodarskih razmerah pa vedno bolj
prihaja v
ospredje prepričanje, da je znanje nujna sestavina
borbe za
preživetje. Pospeševanje inovativnosti zahteva tako
talentirane posameznike kot novo znanje. Talentirane
strokovnjake zagotavljamo s strokovno selekcijo, znanje pa
krepimo s treningom posebnih spretnosti. Oboje je pri nas šele
na začetku. Interdisciplinarna in transdisciplinarna znanja
morajo nenehno plemenititi podjetnikovo strokovno znanje. Tako
šele lahko podjetnik postane tudi vodja ljudi, s katerimi na
izviren način dosega poslovne uspehe.
Pridobivanje
novega znanja namreč ni učenje tistega, kar drugi
znajo, kar je
podobno izdelavi izdelka, ki ga drugi znajo
narediti, temveč je
to kreativen proces, ki omogoča, da človek
spozna in naredi
tisto, česar še ni bilo. Zato kakšno novo
znanje, ki predstavlja
zaključeno celoto, ni pridobljeno v
enem samem trenutku, ampak
se človek uči, kako lahko (rešuje
posamezne dele svojega
neznanja) kreira nova znanja. Za
ilustracijo navedimo primer,
kako lahko postopno pridobimo
novo znanje v nekakšnem cikličnem
procesu:
- seznanimo se s problemom;
- zberemo vse
potrebne informacije o možnih rešitvah;
- izdelamo rešitev,
za katero menimo, da ustreza danim
zahtevam in pogojem;
- primerjamo rešitve z realnimi zahtevami in pogoji;
- pri tem ugotovimo, kaj je novi problem in ponovimo proces,
dokler ne pridemo do povsem zadovoljive rešitve, ki je novo
znanje.
Gre torej za dvoje:
1. spodbujanje
novega lastnega izkustvenega znanja ob delu (-
inovacije) in
2. za spodbujanje izobraževanja ob delu, torej za
pridobivanje
tako imenovanega tujega znanja.
Oboje je
potrebno spodbujati in nagrajevati.
Zaradi hitrega razvoja
znanje nenehno zastareva. Večina
izumov, ki jih imamo pred sabo
danes - od računalnikov do
televizije in številnih drugih, je
zelo mlada v primerjavi z
odkritji, ki so označevala cela
stoletja. Do večine teh
odkritij je prišlo v zadnjih 40 ali 50
letih. To nas opozarja
na spremembe in hitrost teh sprememb.
Naši starši in dedje so
imeli možnost vse življenje uporabljati
znanje, ki so si ga
pridobili v šoli, danes pa ima to znanje
omejeno vrednost.
Treba ga je posodabljati, dopolnjevati,
spreminjati.
To pa uresničujemo z graditvijo sistema za
permanentno
izobraževanje, katerega vodilo je, da se je treba
učiti vse
življenje. Morda to ni najbolj všeč študentom, ki
komaj
čakajo, da končajo izobraževalni proces. Vendar hitro
spreminjanje je značilnost postindustrijske družbe.
Znanje moramo uporabiti tudi za zavedanje in doživljanje
spreminjanja, da ne bi le povzemali sprememb, vsiljenih od
drugih.
3. Inventivnost in organiziranost
V
borbi z naraščajočo konkurenco so številne gospodarske
organizacije razvile nove skupine proizvodov in storitev.
Svojo ponudbo so osredotočile na določene tržne segmente, da
bi tako ostale konkurenčne. Za uspešno vodenje raznovrstnega
in segmentiranega poslovanja so se morale organizacije
notranje prestrukturirati v strateške poslovne enote.
Konkurenčna prednost uvajanja strateških poslovnih enot je
prilagajanje podjetja diferenciranim segmentom trga ali tržnim
nišam. Organizacija, ki ne more obvladati celotnega trga, teži
k prevladi na delu trga. Izkušeni strokovnjak za strateško
planiranje je razložil bistvo ustanavljanja strateških
poslovnih enot z vojaško prispodobo:
"Določitev
strateške poslovne enote je kot izbira bojišča, na
katerem se
želimo spopasti s svojim nasprotnikom. Ali ne bi
izbrali
položaja za boj s hriba in prisilili nasprotnika, da
se bori
navkreber?" (Neubauer F. F.: Upravljanje s portfeljem,
GV Lj.
1991)
V strokovni literaturi se srečujemo s tako imenovanim
inovativnim modelom organiziranosti podjetja, ki temelji na
organizaciji uresničevanja učinkovitosti. Izhaja iz
predpostavke univerzalnosti in urejenosti upravljalskih
sposobnosti podjetja, za kar uvaja sočasni obstoj dveh
strukturnih segmentov: operativnega in inovativnega! Prvi se
ukvarja z osnovno dejavnostjo podjetja, drugi pa je
organiziran po podjetniškem modelu in prilagojen možnostim
okolja.
Izhodišče za moderno, inovativno strukturo
organizacije je
dejstvo, da je okolje postalo tako kompleksno,
da se nanj ni
več možno odzivati z vedno bolj kompleksno in
formalno
izdelano organizacijo, temveč ravno obratno: z
enostavno in
pregledno organizacijo z močno poudarjenimi
neformalnimi
lastnostmi. Takšna organizacija ne upošteva veliko
procedur,
formalnih pravil, predpisanih tokov komunikacij,
temveč vidi
vrednost in pomen v posamezniku, v njegovi
avtonomiji,
njegovih intelektualnih potencah in motivaciji.
Takšna organizacija posveča največjo pozornost "softwaru" in
ne več "hardwaru". V "software" pa spada avtonomija
posameznika, njegova izobrazba in sposobnosti, slog vodenja,
delovne vrednote in podobno. Sodobna organizacija gradi na
človeku, posamezniku, ki ima svoje potrebe, nagnjenja, težnje,
sposobnosti, talente in hotenja.
Zato učinkovita
podjetja opuščajo racionalni model
organizacije, pri katerem je
struktura organizacije izdelana
do velikih podrobnosti in kjer
obstojajo prav tako dolgi opisi
del in nalog posameznika,
izčrpne analize pa zajemajo vse
finančne in marketinške tokove
ter razvojno in raziskovalno
delo. Gre za to, da podatki ne
izpodrinejo vsega tistega, kar
temelji na imaginaciji, na
izkušnjah, na občutku - in kar se
je izkazalo kot najmanj tako
pomembno kot racionalnost suhih
številk. Skratka, da ne pride do
sindroma, ki je dobil ime -
"prek analize do paralize".
Upravljanje predvsem ni čista matematična znanost, ker imamo
vedno opraviti z neznankami, z vplivom dejavnikov, ki jih ali
ne poznamo ali pa jih morda poznamo, pa njih učinkovanja ne
moremo izmeriti ali kontrolirati. V takem položaju pa samo
matematika odpove. Zlasti pa imamo pri upravljanju opraviti
tudi s protislovnimi položaji. Obvladovanje takih položajev pa
je nekakšna umetnost. "Preizkus največje inteligentnosti je
sposobnost, držati v glavi dve nasprotujoči si ideji, ob tem
pa še vedno zadržati sposobnost delovanja" (F. Scott
Fitzgerald: "The Crack-up", American literary Masters, 1965,
Holt, Rinehart and Winston, N. Y.).
Moderna
organizacijska struktura podjetja ne upošteva več
formalnega
organigrama podjetja ali pa ga celo ukinja. Dopušča
pa veliko
prostora za tako imenovane "Ad hoc", neformalne ali
akcijske
skupine, ki delujejo mimo formalnega sistema, vendar
pa se
relativno hitro dokopljejo do rešitev določenih
proizvodnih ali
poslovnih problemov (skupine za hitre ukrepe -
tako imenovane
task force). Delujejo po večini mimo formalnih
komunikacijskih
kanalov in v nasprotju z njimi. Na ta način
pritegnejo k
sodelovanju prave ljudi, ne pa tistih, ki jih
določa formalna
organizacija. S tem se spremeni struktura
moči, ker moč
pridobijo tisti, ki najdejo rešitev, ki
izpeljejo določeno
akcijo, formalno pa moči ne črpajo iz
vodilnega položaja. V
takih skupinah se združujejo
strokovnjaki iz razvoja,
proizvodnje, prodajnega in nabavnega
trženja itd., to so ljudje,
ki po kriterijih formalne
organizacije ne sodijo skupaj.
Z neformalnimi komunikacijami ustvarjamo v organizaciji
občutek družine (family feeling), vodstvo pa vodi politiko
odprtih vrat. To so pogoji za ustvarjanje takih vrednot, ki
opravljajo kontrolno funkcijo bolj učinkovito kot še tako
izdelana pravila. Lahko je prevarati šefa, ni pa možno
prevarati delovne skupine, v kateri posameznik dela.
Disciplina je v novi organizacijski shemi rezultat skupnih
vrednot, sankcijski subjekt pa so majhne delovne skupine, ne
pa institucionalizirani sistem na ravni podjetja.
4.
Konkurenčne strategije
Poslovna strategija podjetja kaže
splošno naravnanost:
- kako bo organizacija v prihodnosti
izboljševala tržne
pozicije na prodajnih trgih,
- katere
privlačne tržne segmente bo obdelovala,
- kakšna bo širina
njenega proizvodnega programa (strateške
poslovne skupine
proizvodov oz. storitev) ter
- na kakšni osnovi bo sledila
različnim poslovnim aktivnostim
(strateškim poslovnim enotam) s
ciljem, da bi dosegla možne
sinergične učinke.
Poslovna
strategija organizacije je vezana na konkretne trge
in tržne
položaje. V njenem okviru prihajajo po Porterju
(Competitive
Strategy, The Free Press, N. Y. 1980) v poštev
tri
podstrategije:
- strategija vodenja v stroškovni
učinkovitosti,
- strategija diferenciacije proizvodov in
- strategija razvijanja tržne niše.
Strategija
vodenja v stroškovni učinkovitosti (stroškovna
konkurenčnost):
Konkurenčni faktorji so tisto, kar zahtevajo
kupci: cena,
kakovost, storitve, imidž, prodajna mreža.
Ključni elementi
uspešnosti določajo konkurenčne prednosti
oziroma nam pokažejo,
kako izkoriščati svoje vire bolj
učinkovito kot konkurenti.
Poznamo dva temeljna načina izrabe
virov. Po prvem dosega
proizvajalec svojo konkurenčnost z
nizkimi proizvodnimi stroški,
drugi način pa temelji na tržni
prevladi na podlagi sodobne
tehnologije in storitev.
Stroškovna konkurenčnost je kombinacija
različnih elementov,
od nizkih stroškov faktorjev (surovine,
poceni delovna sila)
do kombinacije tehnologije in količine.
Gre za velikoserijsko proizvodnjo, ko nam sodobna
tehnologija
(avtomatizacija) omogoča nizko stroškovno
proizvodnjo. Če
opazujemo razvoj konkurenčnih prednosti npr.
Japonske ali
Južne Koreje, gre v začetnih obdobjih za tipičen
primer
konkurenčnosti na račun poceni delovne sile in
velikoserijske
proizvodnje. Dobiček so usmerjali v razvoj
sodobnih
tehnologij.
Ravno japonski primer kaže, da je
strategija stroškovne
konkurenčnosti nujno le začasna, saj
dolgoročno gledano, ni
mogoče računati na konkurenčnost na
osnovi poceni delovne
sile. Ne smemo sicer zanemarjati
prednosti, ki jo pomeni
poceni delavec, vendar je taka
strategija dopustna le začasno.
V večini sodobnih sektorjev
opazimo, da korporacije težijo h
kombinaciji dveh strategij:
nizkih stroškov in diferenciacije
(raznolikosti izdelkov glede
kakovosti, storitev, tehnologije,
znamke, prodajne mreže). Še
posebno to velja za potrošne
dobrine v elektroniki, avtomobilski
industriji itd.: nizki
stroški in raznolikost izdelkov.
Strategija diferenciacije proizvodov je, kot smo že omenili,
takšno sredstvo prodajne strategije, s katerim podjetje
doseže, da se njegov tržni nastop razlikuje od konkurenčnega.
Strategija razvijanja tržnih niš: pri tej strategiji gre za
ozko specializiran izdelek vrhunske kakovosti, ki prinaša
visoke dobičke brez velikoserijske proizvodnje. Proizvajalec,
ki je usmerjen na ozek tržni segment, mora biti inovativen,
hitro se mora odzivati na zahteve kupcev, spremembe
tehnologije, prilagajati storitve, imeti razvit sodoben
marketing in vire, kar mu vse omogoča, da je korak pred
konkurenco.
Če povzamemo bistvo opisanih konkurenčnih
strategij, lahko
sklenemo naslednje: Strategija vodenja v
stroškovni
učinkovitosti oz. stroškovna konkurenčnost zahteva na
začetku
naložbe v velikoserijsko proizvodnjo, ki omogoča nizke
stroške
na enoto in dovoljuje podjetju, da zniža cene in uniči
konkurente, ki niso sposobni proizvodnje z nizkimi stroški.
Proizvajalec visoke profite naloži v sodobno tehnologijo, ki
mu omogoča, da obnovi svojo navzočnost na trgu.
Strategija nizkih stroškov in raznolikosti sovpadata.
Velikoserijski proizvajalec, ki ima nizke stroške, dobiček
nalaga za izboljšanje svojih storitev, kakovosti, nakup
tehnologije, torej se približuje strategiji raznolikosti. Tudi
proizvajalci diferenciranih izdelkov morajo upoštevati
stroške. Trendi kažejo, da večina proizvajalcev kombinira obe
strategiji.
Prav tako pa se na trgu vedno najde tudi
prostor za
visokospecializirane proizvajalce, ki ne glede na
stroške z
visoko kakovostjo zadovoljujejo potrebe na ozkih
tržnih
segmentih. Strategija prihaja v poštev, če lahko
predpostavljamo, da lahko naše podjetje ozko določene naloge
učinkoviteje opravi kot kakšno drugo podjetje, ki je širše
usmerjeno v svojem poslovanju. Nekateri govorijo tudi o
strategiji "specializacije".
Za uspešno strategijo
diferenciacije proizvodov morajo biti
izpolnjene praviloma vsaj
nekatere izmed naslednjih
predpostavk (Daniel Pučko: Strateško
poslovodenje in
planiranje v podjetju, Didakta, Lj. 1991):
- visoka učinkovitost prodajnopolitičnih inštrumentov,
- dober dizajn in dolga tradicija,
- pozitivni imidž
o kakovosti izdelka,
- dobra servisna služba itd.
5.
Sedem virov za inovativne priložnosti
Starosta ameriškega
menedžmenta, Peter Drucker, v svoji
uspešnici Inovacije in
podjetništvo (Inovation and
Entrepreneurship, 1985, Harper &
Row, N.Y.) navaja sedem virov
za inovativne priložnosti. To so:
- nepričakovano: nepričakovan uspeh, nepričakovan neuspeh
ali
nepričakovan zunanji dogodek (npr. iznajdba mini plavža, ki
ga
ameriške jeklarne niso znale izkoristiti za izhod iz krize);
- neprimernost (incogruity): neskladja med stanjem in
pričakovanji (npr. razvoj samostojnih centrov za nujno
zdravniško pomoč v ZDA, ki ne zahtevajo hospitalizacije in
njihova ločitev od kliničnih centrov);
- inovacija,
zasnovana na procesni potrebi: izboljšave v
proizvodnem in
poslovnem procesu (npr. ročne in avtomatske
telefonske
centrale);
- strukturne spremembe v industriji in na trgu
(npr. prehod
prodaje avtomobilov z notranjih trgov v posameznih
državah,
proizvajalkah avtomobilov na mednarodne trge):
- demografske spremembe, ki se dogajajo v populaciji, v
njeni
strukturi (npr. porast števila študentov);
-
spremembe v nazorih populacije (npr. banka ne obeta več
visokih
obresti na hranilno vlogo, temveč nižje obresti z
dolgoročnim
jamstvom);
- znanstvene inovacije (npr. avtomatizirana
proizvodnja
avtomobilov, ki jo je zasnoval ford že leta 1951,
uresničila
pa sta jo Nissan in Toyota l. 1997).
Navedeni
viri ali okna inovativnih priložnosti se delno
prekrivajo,
vendar so v svojem bistvu različni. Avtor jih je
navedel v
padajočem redu glede na zanesljivost, predvidljivost
in s tem
tudi na potrebna vložena sredstva. Možnost uspeha se
torej
zmanjšuje od prvega (nepričakovano) do sedmega
(znanstvene
inovacije), čeprav je ravno v slednje vloženo
največ sredstev in
naporov podjetnika.
| |
|
|
|
|
